La scena si ripete sempre più spesso, e a volte è anche un po’ imbarazzante. Sono seduto davanti a un CIO “navigato”, di quelli che conosco da molti anni, di quelli con un’etica del lavoro solidissima che “tirano la carretta” con un budget chiaramente sottodimensionato rispetto alle ambizioni dell’azienda, e che magari fanno un po’ fatica a parlare un linguaggio comprensibile per il business e a “vendersi” internamente nel modo migliore. In una parola, un CIO “serio”, “all'antica”.

Come sempre si parla di cose nuove da fare, di idee da andare a proporre, quando arriva la frase fatidica “eh, ma di questo non mi occupo più io, bisogna andare a parlare con il Digital”. Ed è così che viene presentata la novità, senza fiducia né entusiasmo, anzi quasi sempre in un’atmosfera di diffidenza e sconfitta: l’azienda si è dotata di un capo del digital se non l’aveva, oppure ha allargato le competenze di qualcuno che finora si occupava di web marketing o poco più, affidando a lui o lei progetti di trasformazione strategica del business e dell’organizzazione. Di colpo, le nuove idee prendono una nuova strada, portando con sé il budget, le idee e i fornitori potenziali. E, quello che è peggio, l’entusiasmo.

A questo punto gli scenari possibili sono diversi, e chiaramente il rischio di generalizzazione è sempre presente, ma qualche considerazione su questo fenomeno è doverosa e vorrei rappresentarla in modo sincero e netto, a costo di fare un po’ di caricatura.

A volte il CIO ha le sue colpe, avendo “fatto melina” oltre il lecito anche rispetto a quel minimo di innovazione che è indispensabile anche nelle situazioni più delicate. Essere indietro di tre o cinque anni è ancora gestibile, esserlo di dieci no di certo. Esempio tipico sono i CIO affetti da “nefofobia incurabile” (paura della nuvola). In questi casi prima o poi diventa impossibile fermare il corso degli eventi, e quando l’azienda non può o non vuole licenziarlo può confinare il CIO ad occuparsi di cose noiose, affiancandolo con un “CIO dell’innovazione”, che viene chiamato in un altro modo solo per quieto vivere. Fino a poco fa in effetti passare in cloud la mail e alcuni processi non core era solo questione di agilità e collaborazione, mentre ora avere grandi volumi di dati e documenti in cloud apre la porta al Machine Learning e quindi a vantaggi competitivi potenzialmente dirompenti: il gap con chi ha ancora tutti i server nel seminterrato diventa evidente anche ai non addetti ai lavori, e il CIO diventa indifendibile!

In altri casi però è il management che affronta il problema in modo del tutto miope. Di solito è un problema di “moda”: avere un CDO “fa figo”, anzi in alcuni mercati e ambienti è un must assoluto. Ma chi se non il CIO è nella posizione potenzialmente migliore per innovare grazie alla tecnologia? C’è davvero tutta questa differenza tra la “I” di CIO e la “D” di CDO? Davvero pensiamo di poter creare valore prescindendo dal patrimonio di informazioni e funzioni digitali già presenti in azienda?

Domande retoriche, lo so. Il rischio è che si faccia tanto rumore per nulla, un po’ come quando nelle aziende abbiamo visto il Data Center rimpiazzato dal “Private Cloud”: un nuovo cartello sulla porta e voilà, “siamo in Cloud”. Ma siamo esattamente quelli di prima, solo con qualche soldo buttato per comprare l’illusione di avere guadagnato tempo.